SOMMAIRE
INTRODUCTION
I- REPENSER LE MANAGEMENT DANS LES ENTREPRISES
II- LA MUTATIONDE LA FONCTION « PERSONNEL »
III- LA NOUVELLE DEMARCHE : LE MANAGEMENT SOCIAL :
· RESPECTER LE PERSONNEL
· FIDELISER SON PERSONNEL
· COMPOSER AVEC SES SYNDICATS
· DEVELOPPER L’ETHIQUE
· CULTIVER L’HUMILITE
CONCLUSION
INTRODUCTION
Les récents mouvements sociaux qui ont cours dans la plupart de nos entreprises (prospérés) m’incitent à introduire le débat sur le nouveau type de management du troisième millénaire : LE MANAGEMENT SOCIAL.
En effet, la récurrence des actions de revendications des travailleurs dans nos entreprises qui affichent une santé financière insolente telles que la Sonate avec ses 40 milliards de bénéfices affichés, la Sar, la Lonase et autres pose avec acuité la finalité même du management dans le nouveau contexte de la mondialisation et des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC).
Faut il continuer à gérer les entreprises pour faire du profit et uniquement du profit ? Ou faut-il réfléchir sur une approche de la gestion en incluant à bonne place des hommes et des femmes qui sont a-t- on coutume de dire « les ressources humains » de l’entreprises ? Il me semble que le débat mérite d’être posé.Car même les grandes institutions financières, genre Banque Mondiale et FMI ont compris certes sur le tard qu’il faut humaniser les draconiens programmes du programme de redressement économique et financier concoctés dans leurs « laboratoires à idées » en prenant en compte les mesures sociales d’accompagnement.
Qu’est ce à dire ?
Tout simplement que le management sans la dimension humaine n’est pas acceptable ni viable.Dés lors que faire ? C’est simple .Faire du MANAGEMENT SOCIAL en commencant par :
I- REPENSER LE MANAGEMENT DANS NOS ENTREPRISES
Tout acte de management est sous-entendu par une culture.Pour ne pas dire que la culture d’un pays détermine un mode spécifique de management.
Au Sénégal, les 04 grandes dimensions culturelles qui sont à la base des théories de management sont : la distance hiérarchique, le contrôle del’incertitude, l’individualisme et la masculinité.
Seule la première dimension à savoir la culture de la distance hiérarchique est la plus usitée par nos managers.La distance hiérarchique peut être définie comme la perception degré d’inégalité de pouvoirs entre celui ou ceux qui détiennent le pouvoir hiérarchique (la direction générale) et celui ou ceux qui sont soumis (le personnel).
Or, il est démontré que dans tout système à distance hiérarchique forte, il existe un conflit latent entre ceux qui le subissent.
Dés lors il n’est pas étonnant qu’au Sénégal, dans la quasi-totalité des entreprises le management, du fait de cette grande distance hiérarchique se trouve constamment en conflit avec son personnel.Pourtant on se gargarise dans tous les discours de vouloir placer le personnel au début et à la fin du développement car étant la ressource la plus importante de l’entreprise.Paradoxe !
Certes, il existe ça et là des veillités de valorisation des ressources humaines et de leurs prises en compte dans les actes de management quotidiens au sein de certaines entreprises de la place.Seulement, les intentions restent très souvent à l’état de vœux pieux tels les réflexes ataviques de la culture du chef (goût du secret, superbe, isolement, inaccessibilité…) ont tendance à ressurgir rapidement.
C’est dans ce contexte qu’il faut comprendre les multiples heurts que nous enregistrons jusque là dans les entreprises les plus prospérés
Nos Patrons doivent se rendrent compte que le temps ont changé.Il ne sert à rien de faire des bénéfices extraordinaires, si on est à couteaux tirés avec son personnel pour des problèmes sociaux qui entraînent très souvent un climat délétère.
La tendance qu’ont les entreprises de faire de temps à autre du social ne résout pas du tout le probleme.Car, le mal est plus profond que cela.Il est passé le temps ou une entreprise s’occupe à faire des profits exorbitants pour engranger des parts de marchés pour être leader dans son domaine d’évolution.Les données du problème ont bien changées.
Il ne s’agit plus de produire plus mais vendre mieux.La nouvelle donne exige des entreprises qu’elle soit la plus stable et la plus conviviale possible pour une prise en compte en amont et en aval de la variable « Personnel » .
II- LA MUTATION DE LA FONCTION « PERSONNEL »
La prise en compte de la variable « Personnel » passe par une reconnaissance de la mutation progressive de cette fonction dans l’entreprise.
S’il y a un domaine du management qui au plus évolué ces dernières années, c’est bien la fonction « Personnel ».
De l’état de quasi serfs des années de la révolution industrielles avec le système très productiviste de la taylorisation qui voudrait que les hommes, véritables machines à produire, ne peuvent ni doivent penser ou agir d’eux-mêmes, le personnel, grâce à des enquêtes syndicales et légales constantes, passé au stade de ressources.
Le développement vertigineux de la technologie a certes, permis des avancées indéniables dans la production des biens mais il (le développement technique) a aussi engendré des problèmes humains à la limite du drame qui ont bouleversé toutes les données sociologiques de l’entreprise.
Le développement technologique a provoqué la disparition de certains métiers par exemple avec l’automatisation ou la création de nouveaux systèmes avec l’informatique, de nouvelles habitudes de travail avec la réorganisation des structures, la précarisation de l’emploi avec l’avènement des contrats à durée déterminé, le travail à temps partiel, la flexibilité etc.….
Toutes choses qui font que le personnel a développé de nouvelles formes de stratégies pour s’adapter à la nouvelle donne en développant grâce à leurs organisations syndicales des attitudes de résistance et d’adaptation par une mutation qualitative pour devenir la ressource humaine tant vantée par les heurts du management .Cette mutation se reflète jusque dans l’appellation des responsables de la fonction « personnel » dans l’entreprise qui passe tour à tour de Chef du personnel qui mettait l’accent sur l’autorité et le commandement pour discipliner et régenter une masse d’ouvriers taillables et convenables à merci jusqu’à l’actuelle dénomination toute nouvelle qui nous intéresse ici « de Directeur de développement humain et social », en passant par d’autres titres tel « Directeur des ressources humaines », « Directeurs des relations sociales » etc.…
La législation aussi a beaucoup contribué à cette mutation du statut du personnel au sein de l’entreprise en imposant des mesures de sécurité d’hygiène, de formation etc.…(cf. art. 188à228 du code du travail modifié par la loi 97.17 du 01 /12 /97)
Ainsi avec le développement de la démocratie et des moyens d’information (RADIO FM,TV,MNDS…) et de communication( téléphone, mobiles Gsm) de la culture et des libertés individuelles et collectives, le personnel est devenu par la force des choses la ressource humaine qui aspire certes à travailler mais aussi à d’autres considérations comme la responsabilité, la qualité de son cadre de vie, la sécurité de l’emploi ,la préservation du pouvoir d’achat, le respect de sa dignité voire même la cogestion de l’entreprise.
Malgré toutes ces avancées significatives, il est patent de constater que l’approche « personnel » demeure encore dans beaucoup d’entreprises sénégalaises au stade de bonnes déclarations d’intention.
Car, comment comprendre autrement que l’on puisse par exemple à ce jour recruter au bout de moins d’une heure d’entretien ?
S’il est fait, un Cadre qui va coûter à l’entreprise 300000 f CFA / mois, sans compter les charges sociales, alors qu’inversement, on peut perdre plus d’une semaine à un mois à réfléchir sur l’opportunité d’acheter une nouvelle machine (exemple : micro-ordinateur de 2000000 f ttc) avant de décider à le faire.Paradoxal !
Ainsi la ressource vivante jugée la plus importante qu’est le personnel, fait l’objet de beaucoup de considérations que la ressource inerte qu’est la machine de la part de l’entreprise.
Et pourtant c’est pratiquement ce qui se passe dans toutes les entreprises.N’y a-t-il pas de problèmes ? Les choses doivent changer.
III - LA NOUVELLE DEMARCHE : LE MANAGEMENT SOCIAL
Le principe de cette nouvelle démarche repose à notre avis sur un postulat très simple.Le personnel de l’entreprise doit être traité comme un adulte.C’est à dire pour paraphraser PAUL BERGERON « arrêter de faire traiter administrativement les hommes pour faire davantage confiance aux individus qu’aux règles ».
En effet, la nouvelle GRH dans le contexte de la mondialisation et de la recherche de l’efficience dans les entreprises, c’est moins l’application stricte des lois et règlements qui par ailleurs n’interviennent qu’en cas de conflit et encore !- que la capacité de manager à mettre en place un système de management des hommes qui permette de maintenir un climat social stable et propice au développement harmonieux de l’entreprise avec l’adhésion des hommes et des femmes qui la compsent.Et pour ce faire la nouvelle approche consistera à :
· RESPECTER SON PERSONNEL
En le traitant – je l’ai dit en adulte- avec des responsabilités différentes d’un poste à un autre mais avec un même respect du à sa personne.Cela veut dire que quelque soit sa position dans l’entreprise, il doit disposer des informations nécessaires pour faire ses propres choix en toute connaissance de cause et de faire montre d’autant d’initiatives et de créativité.Cela suppose que le système d’informations doit être aussi ouvert et fluide que possible au sein de l’entreprise pour permettre au personnel autant qu’à l’entreprise de disposer à temps des informations dont il(personnel) ou elle( l’entreprise) aura besoin pour son développement durable.Pour tout dire il faut pratiquer « l’empowerment » qui consiste à impliquer les individus en leur donnant des responsabilités et la possibilité de prendre des initiatives.Cette méthode développée dans les 1982 par l’Université Haward des E.U, vise à accroître l’autonomie des travailleurs dans les domaines d’activité et leur permet d’assumer leur choix en toute responsabilité pour une amélioration des performances de l’entreprise en terme de qualité et de productivité notamment.
· FIDELISER SON PERSONNEL
L’entreprise qui perd souvent ses cadres pour tout autre motif (démission, départs volontaires etc.…) n’est pas stable. Car si le turn-over (rotation du personnel) interne est source d’enrichissement pour l’entreprise et son personnel en ce sens qu’il permet s’il est bien pratiqué de développer la polyvalence des compétences ; le turn-over externe (entées et sorties d’agents) s’il est négatif, n’est pas d’une bonne chose pour l’entreprise car elle dénote une certaine instabilité. Pourquoi quitte –t-on une entreprise ? Parce que quelque part on n’est satisfait et rien n’est fait pour vous retenir. Or chaque agent qui part, emporte une partie de sa culture. Et chaque nouvelle recrue doit faire l’objet d’une « formation même sur le tas » pour être opérationnelle et pouvoir s’intégrer harmonieusement dans l’entreprise. Ce qui représente une sorte de « perpétuel recommencement » qui n’aide pas l’entreprise à aller de l’avant. Seules les entreprises qui arrivent à conserver le plus longtemps possible l’essentiel de leur »force vive » à savoir leur personnel, progressent régulièrement parce qu’elles auront réussi à fidéliser leur personnel autour des valeurs fortes comme la culture de l’entreprise et d’autres »patriotisme d’entreprise », ces entreprises là vont à l’avant.
Fidéliser son personnel, c’est adopté à son endroit des mesures qui vont leur permettre de s’identifier à l’entreprise. Le succès des entreprises japonais ne repose que sur cette culture de fidélisation du personnel. Au point que l’on se plait à dire »qu’au Japon, on est employé dans une entreprise à vie ». Les formes de fidélisation sont nombreuses et variées selon les pays et les valeurs culturelles qui y ont cours. Pour le cas de notre pays le Sénégal, il me semble que ce qui fait le plus travailler les gens au-delà de la satisfaction des besoins physiologiques de base (se nourrir, se vêtir et se loger) de Maslow, c’est : la réalisation personnelle, c’est-à-dire plus prosaïquement la possibilité d’avoir à terme un logement propre et bien meublé, une voiture et éventuellement un compte bancaire de quelques économies pour une bonne retraite.
Dés lors pourquoi nos managers ne pourraient-ils pas imaginer par exemple d’autres formes de fidélisation de leur personnel, un système prêt en « PACK » à leurs employés pour leur permettre d’acquérir rapidement, et dés l’entame de leur carrière, ces signes extérieures de la « réalisation personnelle » et se faire rembourser selon les échéances étalées sur toute la durée de leur carrière ?
Quel employé, ayant bénéficié d’un tel avantage prodomo, dans une entreprise, songerait à aller ailleurs à la moindre contrariété ?
Utopique ? Que non ? Il s’agit seulement de creuser la réflexion et d’oser.
Ces genres de faveurs sont pratiqués dans certaines entreprises mais au bénéfice d’un petit nombre. Pourquoi ne pas l’étendre autant que faire se peut à tout un chacun ?
Ce ne sera que justice. Car tous les employés autant qu’ils sont encore dans l’entreprise, ont leur utilité et sont confrontés aux mêmes problèmes sociaux et de réalisations de soi.
Prêté à son personnel de l’argent qu’il aura contribué à faire gagner à l’entreprise vaut mieux que le thésauriser dans des comptes bancaires « off shore » et permet de sécuriser celui-ci (le personnel) en l’éloignant des mauvaises tentations et autres griffes des Usuriers. Cela mérite réflexion approfondie.
· COMPOSER AVEC SES SYNDICATS
Les représentants des travailleurs doivent cesser d’être considérer comme des « ennemis à abattre » pour les managers. Ils sont incontournables et indispensables. Cela qu’on veuille ou pas. Il est fini le temps ou les syndicats étaient composés de « grognards » en « criards » et taxés « d’empêcheurs » de tourner en rond.
Dans la suite logique des réactions de survie inhérents à la mutation du personnel en »ressources humaines » les syndicats se sont transformés. Ils sont maintenant animés par des responsables très au fait des choses de la gestion et souvent de véritables cadres faisant mentir le postulat enseigné dans les grandes écoles de management comme quoi « les cadres auraient la logique(présumée) de l’efficacité et les non cadres la logique de la concertation » les syndicats les plus « remuants » du pays tels le SAES,le SYNPICS,le SUTELEC,L’UDEN,le CSA etc.…pour ne citer que ceux là, sont animés par des décideurs en place. Pourquoi refuse-t-on de prendre en considération leurs avis sous prétexte que se sont des syndicalistes ?
Faux débat qui en fait ne sert qu’à masquer des carences dans l’augmentation face à leurs revendications souvent très justifiées.
Il faut que les Patrons acceptent comme le dit si bien J. Frambrun , chercheur en GRH de l’Université de New York « se comporter plus normalement et plus équitablement avec les représentants syndicaux en les traitants en véritables partenaires dans l’entreprise et prenant leurs avis ».
C’est cela l’éthique qui doit être à la base de toute culture d’entreprise.
· DEVELOPPER L’ETHIQUE
Revient à faire en sorte que dans la gestion de l’entreprise, l’attribution des salaires, des avantages en nature et autres privilèges, se passe dans l’éthique. Il est remarquable que dans les entreprises et sociétés de chez nous, dés qu’il se pose un problème de gestion, la première réaction et la usitée consistent pour nos managers à parer au plus pressé en réduisant le personnel et les avantages dus au personnel. Le management lui n’est jamais concerné par les mesures drastiques. Pourtant, toutes les faillites enregistrées par nos entreprises ont pour principale cause une mauvaise gestion (gabegie, salaires faramineux, dépenses de prestiges et des avantages exorbitants).
Cependant, on n’a pas encore vu devant la menace d’une situation difficile, un seul manager, préconiser la diminution de certaines charges de sa société par la pression même momentané de certains salaires et avantages de ses directions et autres PCA.
Toujours se sont les travailleurs qui trinquent. Quelle belle attitude d’éthique et d’équité !
Maintenant et depuis peu de temps, les travailleurs exigent d’avoir leur part équitable en espèces sonnantes et trébuchantes dans les fruits de la croissance du chiffre d’affaires qu’ils ont contribué à faire grimper vers les sommets tant enviés. Et pour se faire, ils se sont d’abords eux-mêmes formés pour être des experts en la manière (voir organisation de séminaire et forum…).Et en suite ils s’entourent d’experts qui les assistent dans leurs démarches de revendications de leurs droits. C’est dire combien les données auront changé. Les travailleurs n’acceptent plus ces écarts faramineux de salaires que l’on voit souvent les entreprises et qui heurtent la morale. Comment peut – on expliquer ces différences entre le plus haut salaire et le plus bas salaire qui vont souvent chercher dans les proportions de l’ordre de 1 à 100 fois plus.
- incident !
- Aussi est-il temps que les décideurs se décident (c’est le cas de le dire) à moraliser leurs comportements et apprendre à compter avec eux (les travailleurs), c’est dire que les managers apprennent l’humilité ?
· CULTIVER L’HUMILITE
Revient pour nos managers à comprendre et à accepter que l’omnipotence ne sont pas de ce monde et appartiennent au domaine strictement réservé à DIEU qui SEUL détient la VERITE ABSOLUE. C’est-à-dire tout simplement savoir reconnaître ses limites et accepter d’être « conseillé et critiqué » pour mieux faire.
Des managers humbles ; cela suppose aussi qu’ils (managers) se pénètrent de la précarité de leurs positions de domination. Ils sont à la merci de leur Conseil d’Administration. Cela doit les inciter à comprendre que quelque soient les compétences qui sont réelles par ailleurs, ils se doivent d’apprendre à composer avec le plus petit que soi, à savoir leurs travailleurs qui sont en fait leur véritable faire valoir.
D’autant plus que, sans eux, ils ne seraient que de simple anonymes, la meilleure illustration de cette interdépendance entre ces deux composantes de l’entreprise version sénégalaise, est la sclérose des DG à leur poste.
Trop de dirigeants prennent pour des stratèges. Or la stratégie suppose de la générosité et de la créativité. Rares sont nos Patrons qui réunissent ses deux qualité.
S’ils étaient aussi performants qu’ils le sont, accepter de se mouvoir d’une entreprise à une autre.
CONCLUSION
C’est à ce prix seulement que la paix et le développement en synergie pourront être possibles dans les entreprises pour, comme dirait l’autre « progresser ensemble » et atteindre l’age d’or du genre humain par la perfection de l’ordre social pour paraphraser Saint Simon.
Telles sont rapidement incomplètement survolées les nouvelles réalités du management social qu’il s’agira de cultiver dans la gestion de nos entreprises.
